从某种意义上看,没有几家先行医生集团的铺垫开路,就没有今天的医生集团不断涌现,而正因为有着新创建医生集团的不断追赶,也促进了优质医生集团的挑战更新!

诚然, 医生集团核心是医疗资源与技术的均衡调配,首当其冲的自然是拥有闭环和市场的医生集团,且行业搅局要成功,首先要真正懂行业,其次才是会运营资源技术。

从纵向方面看,医生集团资本运作依然处在初级阶段,公司融资轮次目前大多处于B轮及B轮之前,并没有传闻中的医生集团产生免疫力后,大面积的收割没出现,行业颠覆依然没来。那种烧钱求规模的玩法,致使营销推广开支加大了后期因资金链紧张而跑路的风险。由此可见,医生集团是医疗行业有史以来最贵的一场试验。

从横向方面看,多数医生集团只不过是在过山车上自嗨了一把,日子过得并不好。

几家体制外先行的医生集团创始人曾说,多数医生集团都是行业圈子中的“伪”医生集团,致使行业有了很大的水分。

深圳一家医生集团创始人Z批评的更直接,他认为现在市面上的医生集团,很多并不是真的医生集团:目前这类医生集团产品多不成熟,产品只要有涉及一些类似于医生资源技术的功能,就直接号称自己是一家医生集团公司。

从规范发展看,医生集团规范发展都是在有了团队领袖,有了执行力强的创业团队,有了独门技术,有了靠谱的商业模式后,在想要完整进入市场困难重重境况下,能力的节点正是拼资源。

其核心是能够与自营高口碑规则捆绑在一起,通过联盟、外包、合作、嫁接等“走出去”方式, 在创新层级上,围绕着不同的创新维度,展开不同层级和段位的创新。

这种创新,要么是新产品、新技术、新服务,要么是新业态、新模式、新组织,要么是新市场等等;这种层级,要么是适应创新,要么是跟随创新,要么是颠覆创新。

只有颠覆以往的游戏规则、技术路线、成本结构、组织方式、经营形态,才能成长为既定发展结构与穿透产业价值链规则的挑战者、颠覆者、搅局者;才能成为全新游戏规则制定者、新兴市场开创者。

从认知和判断看,医生集团正是基于从配置资源操盘,到共生共荣的整合,用己所长、集采众长、穿透价值链,才能打破埋头苦干、运营能力不足的瓶颈桎梏 。

医生集团价值上,从纵向一体化到专业化,从产业融合到产业跨界,一个比一个更值钱;从平台医疗到生态医疗,从范围到共享医疗,一个比一个更有价值。

在运营保障上,任何具有较强延展性、裂变性的商业模式,往往能够立足开放运营强化资源整合或者提升跨界整合能力,越开放越发展,越发展越开放,最终要么实现业态创新,要么实现跨界融合。

在消费体验上,不论传统与新兴与否,最能满足市场与客户的逻辑是不变的,过去在传统领域讲求“产量大、价格低、质量好、速度快”,现在叫做“受众多、费用低、体验好、速度快”。

医生集团发展的可持续,需要有新的内涵,从产品思维的“产量大”到用户思维的“受众多”,从物美价廉的“价格低”到社会进步的“费用低”;从工业时代的“质量好”到新经济时代的“体验好”。

在此,更直白的说,医生集团战略管理需要与行业各新兴细分市场结合,效率上则是为整个行业提供新的增长驱动力。

提高医生集团战略管理水平的,只能是从管理上确定“管理提升”,“管理深化”,再到“管理优化”的螺旋式上升总体思路。

在运营上,以“价值观量化考核”为中心,努力提升战略和执行两大能力,两手抓,两手都要硬:全面推行指标化项目管理,建立运营管理事业部等创新性管理举措,有效提升运营效率,优质资源技术全国路演,持续提升医生集团品牌价值!

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